Las empresas sociales operan en condiciones de complejidad institucional al combinar aspectos de organizaciones caritativas y de empresas tradicionales. Estas organizaciones tienen que enfrentarse con demandas potencialmente competitivas derivadas del mercado y de sectores de bienestar social, por lo que representan, en términos de gobernanza organizativa, un atractivo tema de estudio al combinar no sólo potenciales conflictos entre objetivos (sociales y financieros) sino también potenciales conflictos entre intereses de distintos grupos de interés. A pesar de ello, no se ha prestado mucha atención todavía al papel de la gobernanza de estas organizaciones.

El artículo contribuye a esta literatura proponiendo que el gobierno organizativo es vital para las organizaciones híbridas. Tras establecer una distinción entre dos tipos ideales de empresas sociales, organizaciones híbridas integradas y organizaciones híbridas diferenciadas, desarrolla el conjunto de retos de gobernanza a los que se enfrentan –seguimiento de la relación entre las actividades sociales y comerciales, supervisión del desempeño de los administradores/gestores a través de estrategias de control y promulgación de formas significativas de rendición de cuentas a los beneficiarios–discutiendo, además, diversos medios a través de los cuales los distintos tipos de empresas sociales los pueden abordar. Asimismo, muestra la forma en la que las nuevas formas legales y de gobernanza organizativa surgidas en los últimos años afrontan dichos retos.

 Resultados

1.- Las empresas sociales no son ni organizaciones caritativas ni empresas típicas o tradicionales, más bien combinan aspectos de ambas. Su objetivo prioritario es suministrar valor social a los beneficiarios de su misión social y su principal fuente de ingresos es comercial, descansando en el mercado en lugar de en donaciones y subvenciones para sostenerse y escalar sus operaciones. Para estas organizaciones las actividades comerciales son un medio para sus fines sociales.

Los autores conceptualizan las empresas sociales como organizaciones híbridas y adoptan dos categorías de empresas sociales – híbridas diferenciadas (HD) e híbridas integradas (HI) – para teorizar sobre los retos de gobernanza con los que se enfrentan, aunque reconocen que no todas las empresas sociales encajan adecuadamente en ambos tipos ideales (como por ejemplo las Empresas Sociales de Integración Laboral, WISEs).

Si bien todas las empresas sociales se involucran en actividades sociales destinadas a lograr su misión social y en actividades comerciales destinadas a generar ingresos el nivel de integración entre estos dos conjuntos de actividades varía de unas a otras. En las híbridas diferenciadas (HD) las actividades dirigidas hacia el servicio a los beneficiarios y, por tanto, dirigidas a lograr la misión social (actividades sociales) están separadas de aquellas dirigidas a servir a los clientes y, por tanto, dirigidas a generar ingresos (actividades comerciales). Los beneficios generados por las actividades comerciales sirven para financiar las actividades sociales que ayudan a los beneficiarios que no son los clientes de los bienes y servicios. Los beneficiarios y los clientes son dos grupos distintos. En las híbridas integradas (HI) las dos actividades son lo mismo, por lo que logran su misión integrando a los beneficiarios como clientes. El beneficio y el valor social se crean a través del mismo conjunto de actividades.

2.- Dado que la sostenibilidad financiera de las empresas sociales depende del ingreso generado comercialmente, corren el peligro de dar prioridad a sus actividades comerciales (que les permiten generar ingresos y sobrevivir) sobre sus actividades sociales (que les permiten lograr su misión social), es decir, corren el riesgo de desvío de su misión. La consecuencia de desviarse de la misión para las empresas sociales es especialmente grave al poner en peligro su propia razón de ser: si las empresas sociales pierden de vista su misión social, fracasarán en el logro de su meta de prestar valor social a sus beneficiarios.

El desvío de la misión en las HD surge cuando esas empresas sociales priorizan crear valor para sus clientes en detrimento de sus beneficiarios, lo que les lleva a invertir más recursos en sus actividades comerciales que en sus actividades sociales. Las HI no experimentan este riesgo en el mismo sentido ya que sus beneficiarios son también sus clientes. Esta superposición les permite centrarse en un único conjunto de actividades que cumplen con sus objetivos financieros y sociales. Sin embargo, pueden dar prioridad con el paso del tiempo a la búsqueda de beneficios sobre su misión social subiendo precios, ofreciendo productos o servicios adicionales que son un medio de generar beneficios más que de ayuda a sus beneficiarios, o cambiando hacia un segmento de mercado que puede afrontar el pago de sus bienes y servicios en mayor medida que aquellos que pueden necesitarlos.

Los autores defienden que los consejos de administración (órganos de gobierno) de las empresas sociales, tienen como uno de sus principales deberes asegurar que la organización se adhiera y avance hacia su misión, lo cual implica no sólo una importante función de supervisión, sino también la función de interpretar y reinterpretar la misión a la luz de las tendencias y circunstancias cambiantes, identificando y gestionando riesgos.

3.- Desde una perspectiva de gobernanza corporativa, el propósito de las empresas de negocio tradicionales es crear valor para sus propietarios o accionistas. Mientras que pueden considerar intereses no financieros, se espera que en virtud de la legislación mercantil con fines de lucro los directivos maximicen la riqueza de los accionistas. Por el contrario, el propósito de las organizaciones caritativas es servir al público más que a los intereses privados, por lo que la rendición de cuentas en estas organizaciones se centra en proteger la misión social. Estas organizaciones están normalmente sujetas a prohibiciones legales de distribución de sus beneficios y activos, estando así prevenidas de cualquier forma de financiación de capital o propiedad que podría comprometer su propósito público en favor de la ganancia privada. Esta distinción en la rendición de cuentas de las empresas y de las organizaciones caritativas está recogida en sus respectivos marcos legales y en los procesos de gobernanza organizativa, preocupados en asegurar la correcta dirección y rendición de cuentas de la organización.

Sin embargo, las empresas sociales combinan formas de organización de las empresas y de las organizaciones caritativas, por lo que tienen que rendir cuenta de resultados financieros y de resultados sociales. En este caso es el gobierno de la organización el que debe de ocuparse de equilibrar simultáneamente ese doble objetivo de generación de beneficio y misión social.

4.- En las empresas sociales HD, la separación de actividades comerciales y sociales permite que su desempeño sea supervisado de forma separada permitiendo una mayor claridad en la evaluación del desempeño social y comercial. Pero esto no impide que las actividades comerciales puedan plantear riesgo a la organización si contradicen o son incompatibles con la misión. Este riesgo puede ser conceptualizado en términos de desacoplamiento política-práctica, donde los directivos y el consejo de gobierno invocan una justificación moral para sus actividades comerciales pero en la práctica no examinan aquellas actividades comerciales de riesgo para la misión social. Por tanto, uno de los retos de gobernanza de las empresas sociales HD descansa en supervisar las contradicciones o conflictos entre las actividades comerciales y sociales.

Las empresas sociales HI corren el riesgo de que los objetivos comerciales sobrepasen a los objetivos sociales minando los resultados sociales de la actividad integrada. Este riesgo puede ser conceptualizado como desacoplamiento medios-fines, en el cual el alineamiento entre las actividades de la organización y los resultados sociales buscados se rompe o la relación causal entre ellos está pobremente establecida desde el principio. El reto de gobernanza para las HI es asegurar una clara relación causal entre la actividad integrada y el resultado social.

5.- Dado que las empresas sociales HD y las HI difieren en términos de potenciales conflictos entre desempeño social y financiero, también lo harán en la forma en como supervisen y recompensen a los directivos por lograr sus metas sociales y financieras. El principal riesgo para la misión social de una HD es que la organización priorice la creación de valor para sus clientes en detrimento de sus beneficiarios, por tanto según los autores la supervisión de los dos conjuntos de actividades requiere atención a los resultados. En las HI el principal riesgo para la misión social es que las actividades llevadas a cabo proporcionen poco beneficio social, por lo que el principal reto de la supervisión es de comportamiento y requiere supervisar el proceso a través del cual se crea el beneficio. Sin embargo, el coste y las dificultades prácticas asociadas con el control de comportamiento y con la medición de resultados, hacen probable que las empresas combinen información de comportamiento con información basada en resultados.

En adición a estos mecanismos de supervisión, de comportamiento o de resultados, teóricos de la organización han ofrecido un tercer mecanismo de gobernanza que enfatiza la selección, formación y socialización de los agentes en orden a imbuir a los miembros con los valores de la organización y las prácticas laborales.

6.- La gobernanza organizativa también implica rendir cuentas a múltiples grupos de interés principales. El reto común de gobernanza en todo tipo de organizaciones descansa en como priorizar y alinear intereses. Este propósito y el mecanismo disponible para el alineamiento difieren en base a si la organización es una empresa lucrativa tradicional, una organización caritativa o una empresa social.

En las empresas lucrativas tradicionales, el alineamiento de intereses hacia arriba y hacia abajo es facilitado por el intercambio en el mercado que se muestra como un mecanismo poderoso para alinear los intereses de los dos grupos de interés principales: propietarios y clientes. Tanto la rendición de cuentas hacia abajo, es decir, hacia los clientes, como hacia arriba, hacia los inversores, gira en torno a la opción de salida. En las organizaciones caritativas, por el contrario, no hay un mecanismo de alineamiento similar al mercado. La rendición de cuentas hacia arriba de los fundadores es posible por la opción de salida, pero esta opción es mucho más débil para los beneficiarios. Por tanto, es función de la gobernanza de la organización considerar los intereses de los beneficiarios y alinear sus intereses y los de los fundadores con la misión de la organización.

Tanto en las empresas sociales HD como en las HI la rendición de cuentas hacia arriba es posible por la amenaza de salida ya que los fundadores o inversores pueden revocar su apoyo financiero si sienten que la organización no está entregando valor financiero y social. La tarea más difícil está en alinear los intereses de los fundadores con los de los beneficiarios.

Los autores ven al menos dos medios de reforzar la rendición de cuentas hacia abajo, representación directa y voz indirecta, implicando ambas un fortalecimiento de la voz de los beneficiarios y una legitimidad mayor que la salida. El primer mecanismo implica proporcionar a los beneficiarios representación directa en los órganos de gobierno dándoles voz en las actividades de la organización. Pero hacer esto no es una tarea sencilla ya que requiere un proceso de selección legítima y formación para construir las capacidades de los beneficiarios para contribuir a las deliberaciones del consejo. El segundo mecanismo es una representación indirecta de los intereses de los beneficiarios en la organización a través, por ejemplo, de la recolección sistemática de datos sobre sus preferencias o necesidades, de percepciones sobre los bienes y servicios ofrecidos, utilizando instrumentos tales como feedback de los beneficiarios a través de medios sociales, y acompañado por un supervisión cercana de como utilizan los productos o servicios de la organización.

7.- La creciente visibilidad y crecimiento de las empresas sociales sugiere que se está produciendo un cambio categórico más fundamental, como pone de manifiesto la emergencia de nuevas formas legales para encajar mejor las necesidades de las organizaciones hibridas. El artículo analiza tres de tales formas legales: las Sociedades de Responsabilidad Limitada de Bajo Rendimiento (L3C) en USA, las  Compañías de Interés Comunitario en RU (CIC) y la Corporación de Beneficios (Benefit Corporation) también en USA.

Según los autores, aunque estas nuevas formas legales atenúan los retos de gobernanza a los que las empresas sociales se enfrentan, no resuelven plenamente los retos organizativos inherentes a las organizaciones híbridas presentadas y discutidas en el artículo. Para los autores es poco probable que los resuelvan sin mecanismos de apoyo al gobierno de las organizaciones, ya que las empresas sociales continuarán enfrentándose a la tensión entre aspectos sociales y comerciales de sus actividades con independencia del estatus legal que adopten. Este problema es especialmente aparente en la forma legal L3C y en las Corporaciones de Beneficio donde el riesgo de desvío de la misión no es resuelto por el estatus legal, sino que permanece principalmente como un asunto de decisión interna de los miembros ejecutivos y del consejo de dirección. Incluso cuando los acuerdos legales imponen mayores costes al desvío de la misión, como es el caso de las CICs, las empresas sociales siguen enfrentándose diariamente a trade-offs en la persecución de sus objetivos comerciales y sociales, los cual requiere atención del gobierno de la organización.

Además, aunque las tres formas legales analizadas distribuyen responsabilidades explícitas a los órganos de gobierno para considerar los intereses de los grupos de interés más allá de los reducidos intereses de los accionistas, los derechos formales de decisión permanecen en gran parte en manos de los accionistas. De esta forma, los mecanismos para mejorar o aumentar la rendición de cuentas hacia los beneficiarios u otros grupos de interés no accionistas dependen de los órganos de gobierno, requiriéndose, por tanto, mecanismos adicionales de gobernanza que aseguren que los intereses de los grupos de interés no-accionistas sean tenidos en cuenta.

8.- En resumen, los autores proponen que el papel del gobierno de la organización para evitar el desvío de la misión y mantener la hibridez implica: (a) supervisar la relación entre actividades sociales y comerciales; (b) desarrollar estrategias de control apropiadas para supervisar el desempeño en la gestión; (c) promulgar formas significativas de rendición de cuentas hacia abajo a los beneficiarios. Argumentan, además, que para considerar estas tres dimensiones es necesario distinguir entre dos tipos ideales de empresas sociales, las híbridas diferenciadas y las híbridas integradas.

9.- Los autores señalan la necesidad de llevar a cabo un mayor trabajo empírico y conceptual sobre cuáles son las condiciones organizativas más amplias necesarias para que las empresas sociales mantengan su hibridez y tengan éxito en lograr sus misiones. Así mismo consideran también necesario explorar si los enfoques de contratación centrados en las capacidades versus los centrados en la socialización dan forma a los sistemas de gobernanza y procesos en las organizaciones y de qué manera. En tercer lugar, consideran también necesaria investigación adicional sobre las condiciones bajo las cuales los empresarios sociales optan por nuevas formas legales, y como esa elección influye en su funcionamiento y gobernanza. Por último, es fundamental también más investigación sobre medición del desempeño y sobre gobernanza más allá de las fronteras de la organización.

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